2009 Mai: rapport de vérification (deloitte)

Situation attendue

1. Processus opportun visant à permettre un règlement le plus rapidement possible.

Attentes

Nous nous attendions à trouver que la fonction de réception permettait un acheminement rapide des plaintes aux enquêteurs affectés au règlement rapide de façon que les plaintes puissent être réglées le plus vite possible.

Pratique réelle

Le temps moyen de traitement des plaintes au cours de la période allant de juin 2008 à mars 2009 a été le suivant :

Dossiers des équipes de RR et de RPRL (mesuré en jours civils) :

• 22 jours pour recevoir, valider et enregistrer les plaintes dans l’AEI
• 19 jours pour publier un résumé de la plainte et demander les documents aux ministères
• 90 jours pour recevoir les documents des ministères et préparer les dossiers pour les enquêteurs

Dossiers de RR seulement :

• 18 jours, de la réception des documents à la constitution du dossier, pour assigner les plaintes à un enquêteur affecté au règlement rapide et commencer l’enquête
• 16 jours pour enquêter et élaborer une conclusion
• 11 jours pour approuver une conclusion de règlement rapide

Nota : Étant donné que l’Unité de réception prépare les dossiers pour les équipes de RR et de RPRL, on a calculé les moyennes en incluant les dossiers de ces deux unités pour les trois premières étapes susmentionnées, mais seulement les dossiers de RR pour les trois dernières étapes parce que les enquêtes de RPRL étaient exclues de la vérification.

La direction a également signalé que le transfert des fonctions générales liées au courrier à l’Unité de réception a donné lieu à une diminution importante de la livraison de courrier non lié à des plaintes au sein de l’organisation en général.

Même si la direction n’avait pas défini de cibles de temps de traitement, elle a tout de même fait le constat, au cours de la présente vérification, que les moyennes ci-dessus, tel qu’elles ont été calculées par l’équipe de vérification, n’étaient pas acceptables. Il est à noter qu’il faut, en moyenne, plus de 40 jours pour recevoir une plainte et demander les documents à un ministère. Il faut ensuite en moyenne 90 jours pour recevoir les documents des ministères (ce qui est considérablement plus élevé que les dix jours auxquels le Commissariat s’attend). Il faut donc plus de quatre mois, en moyenne, avant que les plaintes puissent être assignées à un enquêteur. La direction a récemment établi un processus de recours hiérarchique pour éliminer de tels retards, mais ce processus n’a pas été en oeuvre suffisamment longtemps pour qu’il soit possible d’en évaluer l’efficacité.

Une fois le dossier assigné à un enquêteur, les délais semblent plus raisonnables. Il convient de noter cependant que les normes attendues pour le temps de traitement n’ayant pas été établies, il n’existait pas de repères qui auraient permis à l’équipe de vérification de comparer les temps de traitement.

L’examen du processus de réception effectué au moyen d’observations et d’entrevues a permis de cibler des causes possibles des longs temps de traitement, notamment :

• Il existe de nombreux transferts de dossier entre le personnel administratif de l’Unité de réception, le chef de l’équipe de RR, l’agent de liaison avec la clientèle et les enquêteurs attitrés au règlement rapide. Au total, le dossier est transféré six fois entre les différents membres du personnel avant d’être assigné à un enquêteur. Cette façon de faire entraîne des retards dans le processus. Comme les entrevues effectuées l’indiquent, le but de la majorité des transferts de dossier est de garantir que les rôles sont respectés (c.-à-d. que le personnel administratif exécute les tâches administratives et libère ainsi les enquêteurs, qui peuvent se consacrer aux activités qui exigent leurs compétences).
• Les retards des ministères peuvent être causés par certains des problèmes observés au sein du Commissariat, à savoir des augmentations importantes du volume de demandes liées à l’AIPRP et le manque d’agents ayant de l’expérience en la matière. En outre, certains enquêteurs de RPRL ont fait remarquer que les lettres envoyées aux ministères pour demander des documents ne sont peut-être pas assez claires, surtout du fait que les agents de l’AIPRP peuvent être nouveaux et inexpérimentés. Les enquêteurs de RPRL ont déterminé et communiqué les améliorations possibles, dans le cadre des réunions des chefs; cependant, ils ne savent pas si on a donné suite à leurs propositions.
• Des entrevues ont permis de déterminer que les autres responsabilités assignées à l’agent de liaison avec la clientèle, comme la production de rapports à partir du système d’enquête, ainsi que le manque de substitut pour le poste, avaient eu des répercussions importantes sur l’enregistrement des plaintes en temps opportun.
• Les entrevues ont permis à l’équipe de vérification de percevoir une certaine confusion relativement au nouveau processus de traitement des plaintes dans son ensemble, et un manque de clarté quant aux responsabilités, aux attentes et aux rôles de chacun. L’équipe de vérification n’a pas constaté l’existence d’un objectif clair et commun d’amélioration de l’efficacité du processus de traitement des plaintes dans le cadre du processus de l’URRR, contrairement à nos attentes, compte tenu de l’importance d’éviter un nouvel arriéré pour le Commissariat.

Recommandations

1.1 La direction doit continuer à impliquer tout le personnel dans les efforts visant à ne pas créer un nouvel arriéré et faire comprendre la nécessité d’une culture de traitement efficace des plaintes. Pour ce faire, elle peut recourir à des activités comme l’établissement de cibles, la communication des résultats, l’instauration d’incitatifs individuels et d’équipe pour motiver le personnel à adopter le comportement souhaité, etc.

1.2 La direction doit établir des cibles de temps de traitement moyen claires qui sont atteignables, compte tenu des données recueillies jusqu’à maintenant dans le cadre du projet pilote d’URRR. La direction doit s’assurer que ces cibles sont bien communiquées, qu’il existe une possibilité de dialogue ouvert sur les cibles et qu’en dernier ressort, le personnel adhère ces objectifs.

1.3 Dans le cadre de l’étude des résultats susmentionnés, la direction doit évaluer si des aspects du processus (comme les multiples transferts de dossier, la confusion relative aux rôles, etc.) peuvent être améliorés rapidement et élaborer des stratégies pour apporter des correctifs aux étapes du processus qui prennent le plus de temps, notamment le temps nécessaire à l’obtention des documents auprès des ministères.

1.4 Étant donné que le traitement efficace des plaintes est une priorité, la direction doit réévaluer l’assignation des responsabilités de production de rapports à l’agent de liaison avec la clientèle étant donné que cette tâche limite sa capacité à s’acquitter de ses autres tâches de réception.

1.5 La direction doit faire le suivi des résultats afin d’assurer une amélioration continue.

Situation attendue

2. Hiérarchisation, assignation et investigation des plaintes en fonction d’un ordre de priorité

Attentes

2a) Nous nous attendions à trouver un objectif et des critères clairement communiqués et compris en matière de hiérarchisation des plaintes.

2b) Nous nous attendions à voir que les critères étaient appliqués aux plaintes reçues par un employé qualifié.

2c) Pour les plaintes du niveau de priorité le plus élevé, nous nous attendions à voir un processus de réception accéléré visant à garantir que ces plaintes passent au stade de l’enquête le plus rapidement possible. Nous nous attendions également à ce que les plaintes prioritaires soient en moyenne traitées plus rapidement que les plaintes moins prioritaires.

Pratique réelle

2a) Nous nous attendions à trouver un objectif et des critères clairement communiqués et compris en matière de hiérarchisation des plaintes.

En ce qui a trait à l’objectif de hiérarchisation des plaintes, nous n’avons pas trouvé qu’il était clairement défini et compris par l’équipe de l’URRR ni dans le cadre du processus appliqué. D’après les annonces liées au projet pilote d’URRR et la couverture médiatique connexe, l’objectif visé par l’introduction d’une hiérarchisation semble être de s’éloigner d’un système de premier arrivé premier servi en faveur d’une approche autre.

À un niveau élevé, l’approche de hiérarchisation du Commissariat tient compte d’un grand nombre de facteurs, comme les besoins du client (p. ex., échéances juridiques ou universitaires), les intérêts plus larges des parlementaires, du public et du Commissariat, la facilité de règlement et la date de la plainte (c.-à-d. premier arrivé, premier servi), entre autres. En tout, le Commissariat tient compte de plus de 20 facteurs pour déterminer le niveau de priorité. Il s’agit d’un système de hiérarchisation complexe exigeant beaucoup de jugement. En outre, la documentation interne prévoit un maximum de points qui peut être assigné dans une catégorie (urgence), mais aucune orientation n’est fournie pour ce qui est du total des points qui peut être assigné dans d’autres catégories. Compte tenu de l’ensemble de ces facteurs, il peut être difficile d’être uniforme d’un dossier à l’autre et au fil du temps.

Les critères de hiérarchisation des plaintes sont consignés à trois endroits différents : sur le site Internet du Commissariat, dans la documentation sur les procédures internes et dans le système d’enquête. Les critères sont tous assez cohérents, mais des différences ont été notées et causent de la confusion. Par exemple, dans les procédures internes, la date de dépôt de la plainte figure dans deux catégories différentes.

2b) Nous nous attendions à voir que les critères étaient appliqués aux plaintes reçues par un employé qualifié.

Lorsque l’URRR a été établie, la hiérarchisation était effectuée par l’agent de liaison avec la clientèle. Pendant la vérification, cette responsabilité a été confiée à un enquêteur affecté au règlement rapide qui est qualifié pour faire ce travail. Notre attente a donc été satisfaite.

2c) Pour les plaintes du niveau de priorité le plus élevé, nous nous attendions à voir un processus de réception accéléré visant à garantir que ces plaintes passent au stade de l’enquête le plus rapidement possible.

Selon la documentation sur les procédures, les plaintes prioritaires sont celles auxquelles une cote de 70 ou plus est attribuée. À la suite de discussions avec la direction, cependant, il a été observé que le seuil utilisé est en réalité 150. Un examen des dossiers reçus par les équipes de RR et de RPRL au cours de la période allant du 1^er juin 2008 au 31 mars 2009 nous a permis de déterminer que le temps de traitement moyen d’une plainte, de sa réception à son assignation à un enquêteur, était légèrement plus rapide pour les plaintes ayant une cote de priorité plus élevée que 150, que pour l’ensemble des plaintes (109 jours et 123 jours, respectivement). Dans l’ensemble des dossiers analysés, plus de 14 % avaient une cote de 150 ou plus.

En plus de l’analyse des données ci-dessus, des entrevues avec le personnel de l’URRR ont permis de constater que la hiérarchisation des dossiers a seulement une incidence sur la place du dossier dans la file d’attente des dossiers à assigner aux enquêteurs. La hiérarchisation n’a pas d’incidence sur les procédures entreprises pour obtenir les documents des ministères ni sur l’ordre dans lequel l’enquêteur effectue son travail sur les dossiers assignés.

En février 2009, un nouveau processus et une nouvelle fonctionnalité du système ont été mis en oeuvre afin que les plaintes dont le niveau de priorité est élevé soient portées à l’attention des échelons supérieurs, en particulier en ce qui a trait aux ministères qui n’ont pas fourni les documents demandés dans la période prévue de dix jours. Comme nous l’avons mentionné précédemment, et comme il a été démontré dans le cadre des entrevues, les mesures subséquentes graduelles prévues n’ont pas encore été mises en place, de sorte que nous sommes dans l’impossibilité de commenter l’efficacité de ce nouveau processus.

Recommandations

2.1 La direction doit envisager de simplifier le nombre de facteurs dont il faut tenir compte dans la hiérarchisation des plaintes. Ce faisant, la direction doit prendre en considération :

• l’importance relative de l’urgence du client par rapport à d’autres facteurs non liés au client et pondérer en conséquence;
• les facteurs qui sont très similaires ou redondants (p. ex., la catégorie concernant la nature de la plainte reprend en partie les critères d’assignation des dossiers aux équipes de RR ou de RPRL; la date de dépôt des plaintes est un facteur qui figure en double dans la documentation interne);
• les efforts déployés afin que toutes les plaintes administratives soient résolues dans un délai de 90 jours; et si ces efforts annulent la nécessité de hiérarchiser davantage ces plaintes.

2.2 La direction devrait s’assurer que les règles administratives et les critères de hiérarchisation externes et internes sont cohérents, et que la mise en œuvre des critères dans le système d’enquête est uniforme.

2.3 La direction devrait fournir plus d’information aux ministères sur les plaintes prioritaires, et mettre en œuvre des mesures subséquentes graduelles afin d’obtenir les documents plus rapidement.

2.4 La direction devrait établir une distinction claire entre le processus de traitement accéléré des plaintes de priorité élevée et le processus général, et s’assurer que cette distinction est documentée et communiquée à tout le personnel concerné.

Situation attendue

3. Règlement d’un volume adéquat de plaintes.

Attentes

Comme le processus de règlement rapide a été lancé au début de juin 2008, nous nous attendions à trouver que le nombre de plaintes fermées par les enquêteurs était plus élevé au cours de la période allant de juin 2008 à mars 2009 qu’au cours de la période équivalente de l’exercice précédent, et que le volume de plaintes fermées par l’URRR était conforme aux attentes.

Pratique réelle

Nota :

• Dans le cadre de l’analyse de l’efficacité du processus de traitement des plaintes, les dossiers assignés à l’Équipe de gestion stratégique des dossiers ne sont pas inclus, car il s’agit d’une équipe temporaire spéciale formée pour régler l’arriéré de plaintes. La vérification est axée sur l’URRR, qui a été mise sur pied en vue du règlement des nouvelles plaintes et non de l’arriéré de plaintes (à savoir les plaintes reçues depuis le 1^er avril 2008).
• De la même manière, les dossiers « annulés » ou « abandonnés » n’ont pas été inclus dans l’analyse des dossiers « fermés ». Ces dossiers ont été exclus, car ils sont souvent le résultat de l’intervalle de temps important qui s’est écoulé depuis le dépôt de la plainte. De façon générale, la fermeture de ces dossiers n’est donc pas le résultat des processus du Commissariat.

En outre, du fait que les dossiers annulés et abandonnés ont généralement été comptabilisés dans l’analyse des dossiers fermés qui apparaît dans les rapports du Commissariat, il est possible que la direction et les autres utilisateurs de ces rapports ne se rendent pas compte de la baisse du nombre de dossiers fermés en tant que telle. Lorsque les dossiers annulés et abandonnés sont pris en compte, il n’y a pratiquement aucune différence entre le nombre de dossiers fermés d’une période à l’autre. Compte tenu des raisons indiquées précédemment, il ne s’agit pas d’une représentation exacte de l’efficacité et de l’efficience du traitement au sein du Commissariat.

En plus de l’analyse qui précède, une comparaison du nombre de dossiers qui doivent être fermés par l’équipe RR conformément aux attentes fixées dans le cadre de l’examen récent des services votés révèle que, pour l’exercice en cours, l’équipe de RR a fermé environ 67 % du nombre total des dossiers qui devraient être fermés l’an prochain (667 dossiers fermés par rapport à un objectif de 1 000 environ). On convient que des ressources additionnelles sont prévues pour l’an prochain, cependant, l’atteinte de l’objectif fixé présentera tout de même un défi de taille. (Nota : Étant donné que l’examen des services votés incluait les dossiers abandonnés et annulés, ces dossiers ont également été inclus dans le nombre fourni ci-dessus; comme il a été mentionné précédemment, cependant, il n’est pas recommandé de continuer à procéder de la sorte).

Conformément à ce qui est ressorti des entrevues, les causes possibles du volume de plaintes fermées moins élevé que prévu (une fois exclus les dossiers annulés et abandonnés) peuvent être notamment les suivantes :

• Il a fallu du temps avant que l’URRR puisse fonctionner à sa pleine capacité, ce qui peut avoir entraîné des volumes de traitement plus faibles pendant cette période.
• Un certain nombre d’enquêteurs ont quitté le Commissariat, ce qui a réduit le nombre d’enquêteurs pouvant travailler sur les plaintes.
• Le manque de clarté en ce qui concerne les rôles et responsabilités des deux unités (URRR et RPRL), ainsi que le manque de possibilité pour les agents de RPRL de fournir de la rétroaction sur le processus à l’URRR, peuvent avoir causé certains retards dans le processus et eu une certaine incidence sur les volumes de dossiers fermés.
• Les enquêteurs ont été informés des objectifs en matière de fermeture de plaintes lors de la journée de réflexion de la Direction qui a eu lieu en février 2009; cela pourrait les inciter à viser un nombre accru de fermetures de dossier.

Dans le cadre de cette analyse, il est à noter que les membres de notre équipe de vérification ont eu à relever le défi que représentait le volume des différents types de rapports et la diversité de règles administratives utilisées pour créer ces rapports, sans oublier les problèmes liés à la comptabilisation des plaintes fermées. Les règles administratives liées à ces statistiques importantes ne sont pas étayées ni bien comprises par les titulaires de postes autres que l’agent de liaison avec la clientèle. À ce titre, la direction est limitée dans sa capacité de fournir des directives à l’agent de liaison avec la clientèle pour ce qui est de la production de ces statistiques (et rapports connexes). Pour ces raisons, il est également difficile pour la direction de vérifier de façon efficace l’exactitude et la conformité des rapports au fil du temps.

À cet égard, toute une série d’interrogations ont surgi lors de la vérification :

- Quelles sont les règles de fermeture de dossiers (p. ex. la date de clôture des enquêtes ou la date de fermeture des plaintes);

- Faut-il inclure les plaintes déposées par le commissaire;

- Faut-il inclure les fermetures en bloc;

- Faut-il inclure les plaintes traitées à l’extérieur du système source principal du Commissariat;

- Quels sont les ajustements à apporter au système en raison des problèmes liés au transfert de données.

Voilà quelques exemples du type de problèmes observés. Il est difficile d’examiner et d’analyser les rapports produits de façon efficace sans avoir bien compris ces différentes nuances,.

Par conséquent, les statistiques fournies dans ce rapport de vérification le sont à titre indicatif uniquement (ceci dit, la direction les a validées et approuvées).

Recommandations

3.1 La direction devrait s’assurer que des objectifs clairs et des résultats réels en matière de fermeture de dossiers sont communiqués régulièrement, afin d’évaluer les progrès réalisés sur ce plan.

3.2 La direction devrait établir un ensemble de règles administratives détaillées liées aux principales statistiques qui doivent être communiquées de façon régulière, et qui doivent être étayées, appliquées de façon constante, comprises par la direction, et communiquées clairement lors de l’élaboration de rapports, dans un souci de clarté.

Situation attendue

4. Capacité de production de rapports qui informent la direction du risque de formation d’un nouvel arriéré et fournissent de l’information fiable en vue de la prise de décisions, y compris celles liées à l’établissement de normes de service et de rendement.

Attentes

Nous nous attendions à trouver que des ressources humaines étaient disponibles et qualifiées en vue de la production de rapports, et que les données utilisées à cette fin étaient fiables. Étant donné l’importance accordée à la prévention d’un nouvel arriéré, nous avions prévu que la direction aurait besoin de rapports (et donc de données) montrant le nombre de plaintes dans le système à tout moment donné, et la durée de traitement des plaintes aux différents stades.

Les dates ou les stades de traitement suivants étaient prévus.

• Plainte reçue
• Plainte jugée valide
• Accusé de réception envoyé
• Documents demandés au ministère
• Documents reçus du ministère
• Dossier de plainte préparé et assigné à RR ou RPRL
• Enquête effectuée
• Conclusions approuvées
• Conclusions communiquées
• Dossier fermé

Nous nous attendions à ce que des contrôles soient en place en vue d’assurer l’intégrité des données.

Pratique réelle

Nous avons trouvé que des ressources adéquates n’étaient pas disponibles en vue de la production des rapports. Cette responsabilité a été assignée à l’agent de liaison avec la clientèle de l’Unité de réception. Même s’il a la capacité requise pour effectuer cette tâche, le volume de demandes de rapport a été important et l’a empêché de s’acquitter de ses tâches de réception. En outre, comme aucun substitut de l’agent de liaison avec la clientèle n’a été désigné (un problème de longue date non réglé), lorsque ce dernier est absent, tant le traitement des plaintes que la production de rapports sont retardés.

Comme nous l’avons mentionné plus haut, l’équipe de vérification était mise au défi de traiter le volume et la variété de rapports qui sont produits. D’après ce qui a été observé, la direction a elle aussi a été mise au défi d’avoir une compréhension claire et uniforme du volume de données et de la diversité des opinions présentées, de sorte qu’il est quelquefois difficile de se fier aux rapports en vue de la prise de décisions. À cet égard, il est également important de noter que la direction n’a pas défini quel ensemble de données (mesures du rendement) permet réellement de déterminer si les objectifs sont atteints ou si le Commissariat est sur la bonne voie en vue de l’atteinte des objectifs à venir.

En ce qui a trait à la fiabilité des rapports, nous avons relevé les problèmes qui suivent, que la direction devrait connaître lorsqu’elle utilise les rapports.

• La date du 1^er avril 2008 n’a pas été pleinement respectée pour séparer les plaintes. Résultat : l’URRR et RPRL n’ont pas entièrement axé leur attention sur la fermeture des dossiers qui leur avaient été assignés en fonction du processus de réception envisagé.
• L’intégrité des données statistiques touchant le nombre de dossiers fermés par une équipe ou dans le cadre d’un processus (règlement rapide, enquêtes normales ou gestion stratégique des dossiers) est diminuée par le fait que, dans le système d’enquête, l’équipe assignée à un dossier est déterminée en fonction de l’équipe à laquelle l’enquêteur appartient. Lorsqu’un enquêteur change d’équipe ou quitte le Commissariat, les données sont faussées. Dans ce cas (un enquêteur quitte le Commissariat), les données sont changées pour « Autre », laquelle autre équipe est présumée être RPRL aux fins de production de rapports. Actuellement, 188 dossiers sont assignés à « Autre ». Cette pratique devient difficile à gérer du point de vue de la production des rapports parce que les dossiers signalés comme ayant été fermés par RR au cours d’une période de rapport antérieure peuvent être signalés comme ayant été fermés par RPRL lorsqu’un enquêteur change d’équipe. La direction a fait un suivi manuel de la situation, corrigeant les données dans les rapports, mais cette façon de procéder augmente le risque d’erreurs, est coûteuse et n’est pas viable à long terme.
• Étant donné que le stade le plus long du processus de traitement des plaintes est l’obtention des documents des ministères, la date de la demande de documents et la date de réception des documents doivent être suivies clairement dans le système, mais elles ne le sont pas. Une date de réception est entrée, mais parce que la réception inclut l’obtention des dossiers des ministères, ainsi que la préparation des dossiers pour un enquêteur, elle a servi à déterminer le temps moyen d’obtention des documents des ministères.

Recommandations

4.1 La direction doit assigner la responsabilité de la production des rapports d’une manière qui ne nuit pas au chemin critique du traitement des plaintes.

4. 2 La direction doit définir l’ensemble des données, les critères de production de rapports (p. ex., incluant ou excluant les dossiers abandonnés ou annulés) et le format de rapport permettant de déterminer si les objectifs sont atteints et si le Commissariat est sur la bonne voie en vue de l’atteinte des objectifs à venir.

4.3 La direction doit être informée des problèmes d’intégrité des données susmentionnés et les corriger dans la mesure du possible. Par exemple, la direction doit utiliser un des champs existants dans le système AEI pour déterminer l’équipe qui s’occupe d’une plainte, plutôt que d’obtenir cette information auprès de l’équipe à laquelle appartient un enquêteur, qui peut changer, comme on l’a mentionné ci-dessus.

Situation attendue

5. Capacité améliorée de composer avec les besoins de l’organisation en matière d’information liés à des plaintes

Attentes

Nous nous attendions à ce qu’un processus clair soit en place (ne serait-ce que sous forme embryonnaire) au sein de l’Unité de réception en vue de repérer les plaintes qui ont une importance stratégique et d’en informer la haute direction le plus rapidement possible. Nous nous attendions à ce que les ressources soient disponibles et qualifiées pour cibler les plaintes qui ont une importance stratégique et/ou à ce que l’encadrement nécessaire soit fourni pour appuyer la tâche assignée.

Nous nous attendions à avoir des ressources disponibles et qualifiées et des données fiables afin de produire des rapports (voir Situation attendue 4).

Pratique réelle

Si les activités d’examen des demandes d’information générales et des nouvelles plaintes sont entreprises par le chef de l’équipe de RR, l’objectif souhaité de la communication anticipée de plaintes qui ont une importance stratégique à la haute direction n’est pas efficace. Il y a un manque de compréhension et insuffisance de directives quant aux types de plaintes qui ont une importance stratégique et à la façon dont elles devraient par la suite être communiquées à la haute direction.

L’examen des nouvelles plaintes et demandes d’information générales introduit une nouvelle étape dans le processus, ce qui augmente le temps de traitement des nouvelles plaintes.

Recommandations

5.1 La direction doit veiller à ce que les ressources assignées à la tâche visant à cibler les plaintes reçues qui ont une importance stratégique ont les compétences et les directives requises pour s’acquitter de la tâche. Par ailleurs, la direction doit clarifier le processus à utiliser pour les communiquer à la haute direction en temps opportun.

5.2 La direction doit s’assurer que l’examen des nouvelles plaintes et demandes d’information générale est effectué de telle façon qu’il n’augmente pas le temps de traitement des plaintes.

Situation attendue

6. Information aidant le Commissariat à communiquer des renseignements aux plaignants et aux institutions, afin de traiter les plaintes avec plus d’efficacité et d’éviter tout nouvel arriéré.

Attentes

Dans le cadre de leur travail quotidien avec les ministères et les plaignants, nous nous attendions à voir l’URRR recueillir de l’information sur les documents que le Commissariat pourrait élaborer et publier à l’intention des ministères et des plaignants en vue d’améliorer le traitement des plaintes et d’éviter tout nouvel arriéré.

Pratique réelle

Des avis ont été envoyés aux bureaux de l’AIPRP concernant l’élaboration du projet pilote d’URRR, et des réunions de suivi ont eu lieu avec la communauté de l’AIPRP pour expliquer ce projet pilote. De l’information sur le projet pilote d’URRR a été affichée sur le site Web.

Des demandes de renseignements généraux (écrites et orales) sont traitées par l’URRR; toutefois, aucun rôle ou responsabilité n’a été assigné pour analyser ces demandes de renseignements et élaborer des documents qui pourraient être diffusés à grande échelle dans le but d’accroître l’efficacité du traitement des plaintes et d’éviter tout nouvel arriéré.

Recommandations

6.1 Étant donné que le stade le plus long du processus de traitement des plaintes est l’obtention des documents des ministères, il est recommandé que la direction considère cette tâche comme une priorité, en déterminant ce que le Commissariat pourrait fournir et élaborer à l’intention des ministères, afin d’accroître l’efficacité et éviter tout nouvel arriéré. D’après les entrevues menées auprès des enquêteurs de RPRL, il existe des possibilités d’aider les ministères à mieux répondre et à répondre plus rapidement aux demandes du Commissariat.